Scope
Heinekens B2B-Bestellung war über die Operating Companies fragmentiert. Ein Land betrieb eine Storefront ohne echtes E-Commerce-System dahinter — Bestellungen kamen per Fax und wurden manuell ins interne System eingegeben. Andere Länder hatten ihre eigenen, hausintern gewachsenen Systeme.
Die Marktregeln machten die Konsolidierung schwerer, als die Technologie vermuten liess. Frankreich verlangte, dass Wettbewerbsprodukte gleichberechtigt neben Heinekens eigenen Marken präsentiert werden — eine regulatorische Vorgabe, die die gesamte Produktarchitektur prägte, nicht nur die Texte. UK hatte eigene MwSt.- und Rechtsvorschriften. Jede Operating Company brachte eigene kommerzielle Logik, Lieferantenbeziehungen und Vendor- Constraints mit.
Der Auftrag: eine einzelne SAP Hybris Core-Plattform mit gemeinsamem funktionalem Rückgrat über alle Märkte hinweg, mit länderspezifischen Layern für lokale Regeln. So konzipiert, dass ein bewährtes Feature aus einem Markt für andere geprüft werden konnte. PAN-EU im Scope, sequenziell im Rollout — UK zuerst, Frankreich, Schweiz und weitere Märkte für nachgelagerte Phasen geplant.
Rolle
Ich kam für den Pitch ins Projekt. Die Discovery-Arbeit hatte ein Kollege vor meinem Einstieg geleistet. Ich baute auf Basis dieser Discovery einen funktionierenden Prototyp, pitchte das Design — das Engagement ging an IBM iX.
Ich verantwortete Product Experience und Stakeholder-Management über das Engagement hinweg. Das Forum war ein zweiwöchiger Takt — drei Tage je Sitzung, rotierend zwischen Amsterdam, Paris und London, später dauerhaft in London. Der Raum war breiter besetzt als ein typisches Agentur-Kunden-Setup.
Zwischen den Workshops arbeitete ich am Design solo — abgleichend mit den Präferenzen jeder Operating Company gegen das gemeinsame Template, Workshop-Ergebnisse in die nächste Runde übersetzend, und die konzeptionelle Integrität der Plattform durchgehend wahrend gegen den marktspezifischen Druck.
In der Schlussphase des Engagements wurde ich gebeten, am Aufbau der Design-Disziplin innerhalb des Programms mitzuwirken. Ich sass im Interview-Panel für neue Designer und onboardete drei Designer während die Übergabe von mir weg lief.
"Hichem started on my programme as a visual designer and worked himself up to become the lead visual designer, and based on his work and personal development, I ranked him at the client as one of the core team members."
— Labinot Maloku, Head of Deployment & Delivery, IBM Nederland B.V.
Die schwerste Entscheidung
Ein hartes Release-Fenster ergab sich durch eine ablaufende Lizenz auf Heineken-Seite — unabhängig vom Projekt. Einige der eleganteren Ansätze, die wir entwickelt hatten, passten nicht in dieses Fenster. Die Entscheidung: die kleinere, sauberere Version ausliefern, die die Vorgabe erfüllte — den Rest in Phase zwei verschieben.
Eine Abwägung unter Druck: "termingerecht ausgeliefert" schlägt "die bessere Idee zu spät ausgeliefert" wenn die Deadline harte kommerzielle Kosten trägt. Die Kosten eines Überlaufs waren nicht eine verschobene Milestone — sondern eine ablaufende Lizenz. Wir hielten den Scope, verschoben die Ambition, und UK ging termingerecht live.
Abstimmung
Über drei Operating Companies zu arbeiten bedeutete, die Linie der gemeinsamen Plattform durchgehend gegen legitimen marktseitigen Druck zu halten. Stakeholder eines Marktes hatten Design-Präferenzen, die den für das gemeinsame Template validierten Mustern widersprachen. Die Linie zu halten erforderte Eskalation durch die Programmleitung und das Rückankern des Gesprächs im Multi-Markt-Scope, dem alle Parteien zugestimmt hatten.
Der vereinbarte Scope hielt. Das gemeinsame Template blieb gemeinsam. Der Markt ging auf der Plattform live, die wir definiert hatten.
Diese Arbeit ist in keinem Artefakt sichtbar — es gibt kein Diagramm für "wir haben drei Märkte über das Engagement hinweg auf einem gemeinsamen Template ausgerichtet gehalten" — aber sie ist die Arbeit, die den Rest der Arbeit erst möglich machte.
Wirkung
- UK ging termingerecht live trotz der lizenzgetriebenen Deadline. Die Plattform ging mit dem vereinbarten Scope live.
- Das Team gewann den IBM Benelux Excellence Award in Amsterdam für den damals grössten Hybris-basierten PAN-EU B2B-Shop innerhalb IBM iX.
- Drei Designer onboardet in der Schlussphase — Übergabe-Kontinuität, kein Bruch, als das Engagement von mir weg lief.
"Hervorzuheben ist, dass Herr Cherif als Lead Designer in Projekten und Pitches für große Kunden tätig war, wie auch beim bis dato größten Hybris-based PAN EU B2B Shop für Heineken. Dafür wurde das Team mit dem IBM Benelux Excellence Award in Amsterdam ausgezeichnet."
— ecx.io Arbeitszeugnis, Markus Dietrich (Geschäftsführung)
Reflexion
Phasenweiser Rollout ist ein Feature, kein Kompromiss. Eine PAN-EU-Plattform geht nicht in allen Märkten gleichzeitig live — so scheitern Multi-Markt-Programme. UK zuerst, Frankreich, Schweiz und weitere dahinter sequenziert — das war die Disziplin, die die Plattform überhaupt zum Live-Gang brachte.
Harte Deadlines klären den Scope besser als Discovery. Der Lizenzablauf erzwang Entscheidungen, die das Team monatelang vertagt hatte. Manche dieser Entscheidungen hätten wir ohne Druck nicht so getroffen — aber sie waren die richtigen Entscheidungen für den Live-Gang.
Stakeholder-Orchestrierung ist unsichtbare Arbeit, die nicht übersprungen werden kann. Der Takt, drei Operating Companies, Programmleitung, Regulatorik-Vielfalt — die Arbeit, die in keinem Artefakt auftaucht, ist die Arbeit, die das Artefakt erst möglich macht.
Die Form der Arbeit. Cross-funktionale Team-Führung über IBM iX Delivery, Heinekens Business-Stakeholder und marktseitige Vendors hinweg. Stakeholder- Orchestrierung als tägliche Praxis, mit Sprint-Planning, Retrospektiven und Change-Request-Workflow ernstgenommen, weil Misalignment in Monaten gemessen wurde. Multi-Markt-Governance — drei Operating Companies auf einem gemeinsamen Template, durch jede Iteration verteidigt. Ich war zudem Teil des Hiring-Prozesses für neue Designer im Engagement und habe sie ins Arbeitsmuster eingearbeitet.